6月初，一个阳光柔和的午后，一个环境优雅的茶馆里，我们采访了中国龙头乳品企业伊利集团的董事长潘刚先生。

潘刚先生说自己不太喜欢喝茶，每天除了水之外只喝伊利牛奶。

“牛奶可不是免费的，”他笑着强调。

茶室里朦胧的光线懒散地射到他那套黑色西服身上，偶尔露出一丝丝微笑显得他很随和，也很专心，他甚至忘记了茶几上的绿茶，静静地和我们交流。

出身教育世家的潘刚向来以低调、稳健著称，这也是他给外界的大致印象，但这显然并不是他的全部性格。

2002年，年仅32岁的潘刚担任伊利集团的总裁。在此期间，潘刚始终坚持自己的原则，其“坚韧”的性格为其日后全面接管伊利打下了伏笔。

这种性格显然更容易被解读为“偏执”，但在一个“只有偏执狂才能成功”的时代里，潘刚无疑做了一次明智的选择。“这其实是潘刚不为外界了解的另一面：任何问题，潘刚都要进行缜密思考，一旦决策，则会毫不犹豫的坚持和推动。”一位与潘刚共事多年的部下说，潘是那种外表温文尔雅而内心却非常敏锐坚毅的人。每次开会，哪怕是下属的长篇大论发言，潘刚还能迅速做出要点总结并给出对策，“思路很清晰。”

在27岁就已经是伊利集团矿泉饮料责任有限公司董事长的潘刚尝试了自己的第一次“提拔下属”：1997年9月份，成立了矿泉水厂，潘刚为了找到一个合适的技术人员，从员工中选拔出一些人，进行最后的口感测试。前三种是不同的水，但是第四和第五杯却是相同的水，很多人都不能确定，只有郝万清(现供职伊利奶粉技术部)尝到那是不一样的水，从而在众人中脱颖而出，成为技术员。不与体制内的“常规”纠缠，而是直奔问题的核心，这就是潘刚的个人风格。

2002年，刚刚接任集团总裁的潘刚却由于体制的羁绊，失掉了在他今天看来最重要的一次商机。潘刚一手打造的液态奶业务被认为引导了整个中国行业潮流，但2002年到2003年，伊利在液态奶投资力度上有所放缓，而这个时候竞争对手都采取追随策略，如影相随，整个行业蓬勃发展，伊利的产品始终供不应求，但是企业董事会没有继续投资。

“当时伊利产能严重不足，市场动不动就脱销缺货，董事会却不肯迅速追加投资，结果给了竞争对手很好的发展机会。”一位不愿意透露姓名的伊利老员工回顾这段历史时，依然感慨万千。

当然，潘刚并没有因此止步不前。潘刚敏感的商业嗅觉让他从乳品高端产品的大增长中飞速前行。2007年，伊利经历4年研制，先后推出有效解决中国人乳糖不耐的“伊利营养舒化奶”、中国乃至世界上最好的牛奶---“伊利金典有机奶”，带领行业开辟了广阔的新蓝海，问鼎行业巅峰。

有记者问潘刚：“短短几年之内如何让伊利成为中国乳业的龙头？”
潘刚只告诉了他两个字：责任。

从企业的性质来讲，伊利集团是中国大型乳品企业中唯一没有外资进入的民族品牌，这也许从根本上决定了伊利品牌区别于其它乳品企业最核心的竞争力是责任。

事实上，伊利的品牌价值在近两年得到了迅猛的提升，从业绩导向型公司开始向责任导向型公司转变，伊利已经悄然完成了从市场领先者到行业领导者的转变。

潘刚说，伊利的目标是在2010年进入世界乳业20强，这是一个挑战。不过，“只有经营管理更加规范了一切才能水到渠成……”他说。